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第10部分（第2页）

这种强烈的冲撞不可能在已经卓有名声的中国企业家身上发现。他们太忙了，深陷在一系列的高端会谈和会议之中，头脑深埋在各大咨询公司所作的一个个完美的项目报告之中。他们很少呼吸鲜活的空气，他们没有时间处理自己的邮件，没有时间接触自己的员工，更谈不上打开窗户，让那么多躁动不安而又有丰富想象的孩子或者技术迷来“骚扰”自己。切断了来自新潮前卫的“骚扰”，也就切断了跟埋藏于现实中的未来事物的联系。

人这一辈子时间很短促，没有时间做太多的事，只能把能做的每一件事都尽量做得精彩绝伦。乔布斯把这个意识渗透到苹果公司员工的意识中去了。他们全都选择了用一辈子来做创造令人惊奇的产品这样一件事情。乔布斯对此很自信。他认为员工之所以选择苹果，就是“因为你现在根本不可能在其他地方做出你能在苹果公司里做出来的产品”。因为，没有任何一家消费类电子厂商有苹果的软件优势，而所有软件公司，又都没有苹果的工程学底子。把两种优势结合在一起，苹果为创造奇迹的人士提供了绝佳的平台。

与别人生产一样的产品，是苹果的耻辱。这不仅仅是史蒂夫·乔布斯安身立命的根本，也成为苹果员工安身立命的本原。心理学家亚伯拉罕·马斯洛曾经写道：“人类最美丽的命运，最美好的运气，就是做自己喜爱的事情同时获得报酬。”苹果公司就是一个创新的场。在苹果公司的工作，不仅仅是一份能够带来财富的工作，也不仅仅是赢得权力和声望的事业，而是一种体现人生价值的使命，一种惊喜和创造。

盛田昭夫如何头拱地打开国际市场（1）

只要后进国家的小公司意欲打开国际市场的冲动存在，就有盛田的位置。

开拓国际市场，是当代中国企业人的梦想和责任。盛田开拓美国市场的经历，对中国企业人来说有着极大的借鉴价值。

最好的商业决策

盛田的全球化决策起始于1953年的一次北美、欧洲之旅。盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起的，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。

接着他去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子，他感受到了战后德国的强健，这一点也使他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾因霍芬（Eindhoven），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给井深大写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。

树立品牌要勇于付出代价。没有坚定的信念，往往会为一些眼前的利益所动摇。现实利益在与长远目标的较量中，往往处于有利地位。但盛田的意志，使索尼品牌挺过了在美国遇到的第一个挑战。

1955年索尼在美国起步时找不到经销商，后来终于出现了一家对半导体收音机感兴趣的公司，并且下了10万台半导体收音机的订单，条件却是要以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。但对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。可是那是索尼非常饥饿的年代，日本董事会的一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术迷井深大都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。

盛田无法说服在日本的董事会和井深大，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单，甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。若干年后，盛田说，拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。盛田的野心由此可见。他能把近在咫尺的利益看淡，而执着于树立响当当的国际品牌。市场开拓没有着落，国内董事会与自己意见相左，身在国外又不能与井深大建立默契，但盛田却敢于承担行使总裁否决权的责任。这是何等的勇敢！

当然，什么事情都具有两面性。初次使用这种权力总有许多能够端上桌面的理由，特别是经过实践验证是正确的时候，但是这种专权的危机也随着逼近了。因为企业经营决策贵在少犯错、少犯大错。当不同意见都能摆在桌面上的时候，犯大错的可能性就会相应减少；反之，随着权力越来越大，不同意见表达不出来，当家人如果依旧毫无顾忌地独断专行，往往会有很糟糕的后果。盛田这次最成功的商业决策，一些负面的后果，将在以后显现。

为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到日本制造是便宜货、小东西的代名词时的感受。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销售渠道：索尼美国。

盛田昭夫如何头拱地打开国际市场（2）

1960年2月，索尼美国在遍布老鼠的百老汇514号仓库正式开业。盛田认为，为了更有效地向美国人推销产品，得更多地了解美国人，知道他们如何生活，必须与他们密切交往。为了适应美国人的家庭交往方式，1963年6月，他和妻子及三个孩子迁居到美国。是打破疆域界限的时候了。

穿越两个世界的文化差异

美国人与日本人的思维方式和看待世界的方式都存在着很大的差异，而盛田却善于克制和隐藏他可能有的不良情绪，从没有提起过美国人解决冲突的方式触犯了他作为日本人的敏感。对那些与盛田相处时间较长的美国人与欧洲人来说，盛田与他们职业生涯中所遇到的典型日本人截然不同，盛田看来既不是沉默寡言、令人不快、为人冷淡、高深莫测的人，也不是一个不可理解的人。相反，他精力充沛、热情洋溢、积极主动、魅力超凡，爱开玩笑，最吸引人的是，他看来非常像美国人。

其实，盛田成长于一个传统的日本家庭，在家里对所有的事情都要毫无保留地去理解，沟通通常也是间接而含糊的。“我考虑考虑”是日本人惯常的用语，而美国人更喜欢直言不讳和当面锣对面鼓地说“是”或“不是”。这中间有多么大的跨度呀！盛田对这种跨越的难度与所需要的意志有着深切的感触。

美日文化的差异最直接的冲突发生在索尼美国上市问题上。索尼美国成立不到一年，盛田就提出公司上市计划。盛田亲自领导一个索尼小组，负责满足证券交易委员会的要求。美国律师不安地发现，许多索尼的合同中都包含了这样一项条款：它详细说明双方将就任何影响一方或另一方履行协议能力的变化进行讨论。怎么会有这样的合同？盛田却竭力通过翻译来解释日本的社会习俗，反复强调说明，在日本一个男人的言语比有约束力的条文更重要。一次，盛田忍无可忍，宣布计划结束并冲出房间。显然，架设从一个商业世界通往另一个商业世界的文化桥梁是需要付出情感上的代价的。

盛田本质上是一个独断专行的人，但他知道日本文化与美国文化的距离。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置空出，决心寻找一个美国人来担任。终于，盛田看中了哈维·沙因。

沙因?

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