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第十五章 辅导培训（第1页）

下午，所有地区经理参加了新成立的公司培训中心负责江北省的培训老师关于“辅导”的培训。很明显地感受到大部分地区经理对于单独为自己安排的培训的不满，毕竟大部分同事都在利用下午的空闲时光进行着各式各样的牌技交流，而自己却还要继续待在会场进行貌似用处不大的“辅导下属”的培训，难免会有一些心若旁骛。

培训开始时，照例是曲总讲话，曲总倒也不啰嗦，重点向四位区域经理进行了关照，说下个月的面试竞聘会有这个关于辅导的流程安排，所以务必要好好学习。这样的强调突出了培训极具实用性的同时，又增加了地区经理的疲惫感，更加觉得这样的培训对自己没有太多意义了，反倒是觉得有点像陪太子读书的感觉了。

而对于我而言，无论什么样的培训学习，既然已经坐到了这里，就不能浪费掉这个时间，更何况在听讲的时候发觉自己很多以前在辅导过程中的不足，便更加集中精神地去听讲了。虽然以前在外请培训老师时听过类似内容，但每次听总会有新的收获。每一次的培训就把自己的脑子完全放空，这样才能让新的东西进来，就当自己什么都不懂，什么都是新鲜的，那样的效果将会不言而喻地好。

培训开始前，老师问了个问题，问我们觉得辅导的过程中哪个环节最重要。有人说最重要的是找到问题症结，有说主动告知下属问题解决方案的，也有人说最关键的就是知道他们想要什么支持，能给的就给，给不了的换成其他的给予支持。等等，很多。我们在日常辅导时确实都是这样做的，无论与下属沟通什么，都恨不得将自己知道的，或者自己想表达的一股脑都交代给下属，并且要求其按要求执行，为了监督效果，还要时常地要求下属汇报进展。似乎已经习惯这种套路了，或者经验了。而培训老师给出了答案：接下来我们讲的内容，每一个步骤都很重要，或许和大家传统的工作方法有所不同，但是却是一个让各位省心省力，让各位的下属用尽全力的方法。所以希望大家能从今天的学习里学到自己最希望的东西。

首先，便是数据的分析以及确定辅导的目的。我们决定对一个业务同事进行辅导，绝不能是一时兴起，更不能是漫无目的。结合好自己团队的发展现状和每个人的发展阶段制定不一样的辅导目标很为关键，不仅是业务成绩不好的人需要辅导，业务突出的同事也要做好辅导安排。业绩不好的同事，我们辅导的目的主要就是为了提升其专业水平，包括拜访专业化，产品专业化，技能专业化等方面，是为了帮助他们寻找到业绩不佳的原因并对症改正之的。而业绩突出的同事，辅导的目的便是找寻其亮点，让其总结其经验，做好团队榜样，牢牢将其与团队捆绑在一起，不孤傲，不孤单。这些目标的设立以及人员的确认需要我们时刻关注数据分析对比，无论这个人如何巧舌如簧，数据是不会骗人的，数据包括内部数据，外部数据，个人数据，团队数据，既往数据和本期数据等等。

第二，当确认好辅导对象和辅导目的后，便到了落实阶段。与业务同事约定好本次拜访目标后，与其一起，现场观看一下日常的拜访情况和沟通情况。重点关注好拜访五步骤是否完整，拜访目标是否清晰等。在这个过程中不要随意打断或者打乱拜访的节奏，作为管理者就只带个耳朵去听，带个眼睛去看就可以了。因为这次的随访目的不是为了解决临床的什么问题，而是为了给业务同事辅导的。过程中有问题是好事情，尽可能地让其暴露出来，那样你的工作才会更有针对性。

第三，拜访完毕以后，找个安静的场合，不要将气氛拉的很压抑，务必要营造好一个良好的沟通环境。通常业务同事和领导在一起，尤其是一起拜访完客户后都会紧张，紧张自己刚才的表现是不是不太好，紧张去拜访的目的没有达成，紧张未知的暴风雨将会怎样强烈，等等。这些都是好事情，说明同事很在意在你眼里的印象，也是坏事情，这样的条件下很难让人展开心扉。所以，重要的就是要从刚才的环境中跳出来，找个舒缓轻松的环境，用一种平和的语气和心态去展开沟通。不妨从重复拜访目标和场景重现，以及充分肯定里建设这个氛围。记住，建设氛围不是拉家常，更不是东扯西扯，即便扯，也不能扯那么久，因为业务员惴惴不安的心不会因为你的东扯西扯放下来，总要去猜测你这次来的目的究竟是什么。所以不如直接告知的为好。

第四，回顾完拜访目标，让其通过回顾刚才过程的方式解读一下拜访的每一个步骤，务必要先让其找到自己完成较好的方面，并大大地鼓励。即便个人真找不到，作为管理者也要诱导其寻找，这就是刚才陪同同事拜访过程中要求管理者必须认真观察的原因。讲述完不错的地方，就可以开始问询那些地方可以提高的了，一定要让同事自己说出来，我们不要帮其下决定。可能有人要问了，如果业务同事一直说不到我这次想辅导的目标上呢？肯定会有这种情况，慢慢来，慢慢地倾听，回顾刚才的拜访流程。即便没有出现你的辅导目标，恰恰也说明业务同事也想在另一个方面提升进步，我们又何不趁此机会一起讲解教育，帮助其改善呢？但是，这个问题的确定一定要是你们两个达成共识后，准备解决的问题，不能是你强加于人的。

第五，确定好问题，便是引导同事寻求自己的解决方法和规划。务必记得这个方法一定要是业务同事主动提出的方案，并且与你达成的共识方案，如果与管理者的方案向左，也不能急于否认，否则会导致业务同事不由自主地产生抵触心理，即使不抵触也会产生不需要自己负责任的心理，那样事情的处理结果将会是：你看看按你说的方法做也没有成功啊，直接影响对你的管理能力质疑，反倒自己不需要承担任何责任，因为什么都是按你说的做的。所以共识很重要，主动性也很重要。即使意见相反，也要循序渐进地引导同事将你的想法说出来。我们要做的就是支持，支持还是支持。这个问题大家可能都会遇到，比如有些同事遇到问题，他们第一个想到的就是给你要资源，可是你手里的资源又很有限，这种情况是无法达成共识的，怎么办？一定要记得，并且给业务同事灌输一个理念，那就是你就是他最大的资源，随时可以咨询，协助。因为作为管理者一定要搞清楚，真的就投入资源这一条路吗？基本的客情服务做的如何？数据的传达是否有问题？遇到客户反馈的临床事情业务同事处理能力如何？即使投入资源是不是真是客户真正需要的。但不能纠缠在这个上面，因为你本次辅导的目标是为了提升业务员个人的某一方面的能力的，而不是解决临床的某一个问题的。强化自己下属能力要比解决一个具体的问题带来的效果强百倍。

最后，就是确认好反馈计划，遇到好的表现可以鼓励并加强，甚至邀请下次例会时给与展示，遇到需要改变的步骤，短的时间内要重新开始辅导并观察。这个相当于最后的缔结，一定要SmARt，明确且可执行。

将一个队伍打造成一个遇事可以自己解决，独当一面的队伍，对于一个管理者来讲，是必须具备的基本素质！

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