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第13部分（第1页）

问：从开始创业到现在，已经20年时间了，你最大的收获是什么？

黄光裕：20年来，我最大的收获就是我的消费者。我有这么多消费者，一年能支撑国美几百个亿的销售。国美是用自己的智慧和勤劳去获得这一切的，而不是靠什么后台、政策等去获得的。每天起来，我们都要从零开始、从无到有。

如何应付激烈竞争？

“没有扩张，就没有大型企业”

问：国美到今年年底预计再开多少家分店？

黄光裕：今年开100多家没问题。

问：在去年，几个家电零售企业开店的速度特别快，但大中电器也关了几家店，国美有没有这种情况？另外，你预计1、2年内市场会达到饱和吗？

黄光裕：大中关了这些店，可能是由于某种不方便说的原因造成的，也可能是它对外的一个策略而已。我们花了5、6年的时间，才开了100多家店，但去年一年就开了200多家店，是过去6年总和的倍。但同时我们也有勇气把一些经营不太好的店关了。我觉得1、2年之内市场不可能饱和。当然，如果大家按照去年的速度扩张下去，也许就会快饱和了，因为可能所有的门脸都快变成电器店了，不饱和也饱和了。但行业趋于饱和时，大家就可能放慢速度、调整节奏。

问：在北京，你主要对手是大中；在上海，你主要对手是永乐；在南京，你主要对手是苏宁；在香港，更有丰泽等众多竞争对手。你现在几乎是四面作战。

黄光裕：确实如此。在上海，我们的销售额位居第二，与第一的永乐大概相差35％…40％。假如不计成本，我们明天就可以超过对手。但我们的策略是：先在全国做到第一，然后再提高每个城市的水平。

问：去年你去国外考察参观零售企业，有什么样的感想？

黄光裕：国外的零售模式和中国很不一样……在中国，要求卖场的产品数量要丰富、质量要好、价钱要低；但在国外，零售商之间能够重叠的产品不到30％，别人有的他不会卖。产品的毛利率极高。消费者买到的是一种比较独特的产品，但可能付出的是昂贵的价格。这必须是在一个非常成熟的消费市场，细分市场、细分顾客群，更有针对性地去服务某一类顾客，而且消费者对价格不太计较。但他们进入中国以后，存在着能不能够适应的问题。我觉得10年以后中国可能会适应这种销售模式。

问：国际零售巨头家乐福先后从香港和韩国市场退出，他们完全是靠利润率为标准来进行调整的。国美有没有这方面的思考？

黄光裕：近期来说，单店效率不是我们主要考虑的。目前市场并没有饱和到那种程度，还不用这么精确地去计算。这应该是5年后最关心的问题。

问：现在大家都讲究占位，但这样做对以后的长远利益到底有多大？在扩张和效率之间你是如何保持平衡的？

黄光裕：我们现在更多地是站在企业安全的角度来看问题，并没有太多地考虑盈利的问题。没有扩张，就没有大型企业。当然，如何把握，这要因人而宜、因企业而宜。不能抄袭，也抄袭不来，因为每个企业的背景和内涵都不一样。

附录一：对话黄光裕（6）

问：我们看到，国外的普马特，最终却被后起之秀沃尔马超越了。你有没有担心会有一天被后起之秀超越？

黄光裕：国际的规律并不能代替中国的规律，不能因为某一个企业倒闭了，就搞得整个行业草木皆兵。零售业竞争激烈，有知难而退的，也有被吃掉的，但并不是整个行业在衰落，也并不是大家都没有买卖做了，这只是某个企业本身的问题，并不是行业的问题。中国10几亿人口，那么多消费者，市场实在太大了，今天没有张三，就会有李四，如果没有李四，那么会进来10个王老五。这是必然的趋势。

问：现在竞争这么激烈，国美的竞争策略还是低价吗？有没有什么新的竞争手段？

黄光裕：低价一直是国美的宗旨，但服务是国美最值得挖掘的地方。去年我们开了那么多店，花掉了那么多钱以后，却还能保持利润额的增长，并且略有盈余。我们去年花精力开起来的店，今年会花精力去把经营指标提升上来，明年可能花精力去提升我们的服务。

如何与合作伙伴相融共生？

“光打嘴皮子仗于事无补”

问：据说你这一段与张近东、张大中等其他零售巨头走得比较近？

黄光裕：是厂家把我们挤到一起去了的。现在厂商对我们的看法有些极端，这促使我们这些人走到一起来，一起去探讨一起问题的看法，检讨我们可能存在的一些错误。他们怨言多，我们可以理解和接受。我们尽量检讨自己的问题，必竟我们是互相依存的关系。零售市场并不是渠道商的，是大家共同有的。厂商在竞争当中，利润出现了下降，这是无可避免的，但他们首先要检查的是自身的问题，是产品核心竞争力的问题，不能一味地把问题强压给渠道商。

问：现在进场费成为了厂商和渠道商之间的争议焦点。

黄光裕：我们拿一个人的收入构成来说。假如你的目标收入是一万块，如果低于这个水平你就不会干。而你一万块钱的收入，可能是由工资、奖金等各种各样的收入组成的。进场费也就好像你收入构成的一块而已，你可以不给我进场费，但我的利益你得通过其他途径来弥补。为什么要进场费？第一，是为了减少他们的压力；第二，要让他提前投入，来共同做好这个专场。在几年前，大家都认为进场费这东西挺好的，它促进大家互动互补，但现在个别厂商总拿这说事，不知道他们当时是脑子进水了还是怎么了？反过来说，其实他们是实在挑不出渠道什么毛病来。

问：你觉得真正问题在什么地方？

黄光裕：真正问题不在渠道，而在于国内的一些厂商的产品没有技术含量和品牌价值。像国外品牌的产品综合毛率大概在18％…20％左右，但国产的只有13％左右。某种空调品牌给我们的扣点是12点多，但给批发商的是19个点，就算上促销员的工资，也不过14个点。

问：国美去年提出了相融共生，今年提出了和谐流通。你是如何理解和谐的概念的？

黄光裕：大家一起资源共享、信息共享，一起来提高双方的利润，不要总是硬拼硬打，或光打嘴皮子仗，那样于事无补。

问：最近国美与华平投资结成战略性合作联盟，华平将认购国美电器发行的亿美元可转换债券及2500万美元认股权证。据媒体报道，华平投资的孙强是一个非常强势的人，和你非常相似。你会不会不习惯？

附录一：对话黄光裕（7）

黄光裕：他强势我强势，但在真理面前大家都平等。强势的声音是有道理的，这是强者的声音，但并不等于强词夺理。

问：华平为什么会选择国美？

黄光裕：大家可能对国美并不太了解，国美其实是一个非常有长远眼光的企业。华平投资进来之前，对国美做了非常详细的调查，最后认为中国最好的家电零售商是国美。而且他们对国美现有的高层管理团队评价非常高，甚至有些优点是我本人原来都没有意识到的。

问：有合作就会有摩擦，你和华平投资之间最大的冲突和磨擦在什么地方？

黄光裕：现在还没有什么摩擦。资本市场都有一些规则，大家的分工都很清楚，按规则行事就行了。

◇第三次采访

◇时间：2006年7月24日

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